2月20日，杭州蕭山區(qū)寧圍鎮(zhèn)的天有點(diǎn)陰，萬向集團(tuán)6層白色辦公樓所在的萬向路緊臨一條小河，另一邊就是萬向集團(tuán)一眼望不到頭的廠房圍墻。白墻頂著深蔚藍(lán)色的飛檐，整條路上車輛行人稀少，非常安靜。

    30年來，萬向集團(tuán)的絕對領(lǐng)袖魯冠球很少踏出蕭山，但穩(wěn)坐家中的他指揮著萬向穩(wěn)扎穩(wěn)打，憑借汽車“萬向節(jié)”的簡單加法，在無數(shù)倒下的民營企業(yè)中持續(xù)壯大。進(jìn)入新世紀(jì)后，萬向也進(jìn)入了金融、農(nóng)業(yè)、資源、投資等領(lǐng)域，一個(gè)更為龐大的企業(yè)帝國越來越清晰地呈現(xiàn)在世人面前。

    1978年，莫曉平進(jìn)入杭州萬向節(jié)廠成為一名普通工人，此時(shí)的萬向已經(jīng)創(chuàng)業(yè)10年。30年后，已經(jīng)是萬向集團(tuán)副總經(jīng)理的莫曉平感慨說：“這30年，萬向幾乎每一個(gè)細(xì)小的節(jié)點(diǎn)和重要的轉(zhuǎn)折都與改革開放的節(jié)奏息息相關(guān)�！�

    1969年，魯冠球和4個(gè)農(nóng)民湊了4000元錢辦起了寧圍公社農(nóng)機(jī)廠。魯冠球辦廠，卻沒有地方買原材料，他蹬著一輛破自行車每天過江到杭州城，走街串巷收廢舊鋼材。那是一個(gè)鐵桶般的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，生產(chǎn)什么，購買什么，銷售什么，都要國家下達(dá)指標(biāo)，指標(biāo)之外的物品流通便屬“非法”。精明的魯冠球東鉆西闖，好不容易找到了一條活下來的縫隙，那就是為周邊公社的農(nóng)具提供配套生產(chǎn)，比如飼料機(jī)上的榔頭、打板，拖拉機(jī)上的尾輪叉，柴油機(jī)上的油嘴，要什么做什么。

    到1978年，雪球慢慢滾大，農(nóng)機(jī)廠竟已有300號人，年產(chǎn)值300余萬元，廠門口更掛上了“寧圍農(nóng)機(jī)廠”、“寧圍軸承廠”、“寧圍鏈條廠”、“寧圍失蠟鑄鋼廠”等多塊牌子，到這一年的秋天，他將“寧圍萬向節(jié)廠”改名為“蕭山萬向節(jié)廠”。

    1978年的十一屆三中全會確定了“以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心”。壯闊的改革開放就此拉開。

    但這場改革很快就讓魯冠球意識到了它的一波三折。1981年1月，國務(wù)院兩次發(fā)出緊急文件“打擊投機(jī)倒把”。一時(shí)間，“打擊投機(jī)倒把”成為當(dāng)年度最重要的經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)。這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)中對魯冠球最重要的一條就是: 社隊(duì)企業(yè)……主要為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)服務(wù)……不與先進(jìn)的大工業(yè)企業(yè)爭原料和動(dòng)力……

    魯冠球回憶說，當(dāng)時(shí)鋼材、煤提價(jià)，成本持續(xù)上漲，原先簽訂的一些訂貨合同都被中止了，理由只有一個(gè)，“根據(jù)上級的規(guī)定，我們不能再進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)品”。

    在嚴(yán)打夾縫中艱難生存下來的魯冠球，在1983年以民營企業(yè)的身份完成浙江省第一個(gè)“承包”之后的第二年，十二屆三中全會上，正式明確了“商品經(jīng)濟(jì)”的合法地位。

    1988年，深受政企不分之苦的魯冠球向當(dāng)?shù)卣�府提出要“花錢買不管”，把政府作為一個(gè)投資者來明確政企權(quán)利。

    “買一張桌子都要向政府匯報(bào)，樣樣要審批，這樣怎么能做企業(yè)？”魯冠球回憶，這件事引起了當(dāng)?shù)卣�府的很大爭議，從鎮(zhèn)到區(qū)再到杭州市，一直到了省長辦公會議上，這個(gè)事情才有了結(jié)論：魯冠球?qū)⑵髽I(yè)凈資產(chǎn)的一半1500萬元?jiǎng)澖o寧圍鎮(zhèn)政府。后來，當(dāng)?shù)卣�府的一家客車廠瀕臨倒閉，寧圍鎮(zhèn)政府以股權(quán)換得萬向的援手，最終政府的股份變?yōu)?/3。

    就在“政企”分開的第二年，上海證券交易所正式設(shè)立。已經(jīng)試驗(yàn)股份制的魯冠球馬上就意識到這是一個(gè)難得的好機(jī)會。他們輾轉(zhuǎn)找到了當(dāng)時(shí)證券市場的負(fù)責(zé)部門中國人民銀行�，F(xiàn)任國家開發(fā)銀行行長的陳元當(dāng)時(shí)在央行負(fù)責(zé)企業(yè)上市工作。熱情的魯冠球讓他犯了難，股市設(shè)立之初的目的是為國有企業(yè)打通一個(gè)融資的通道，民營企業(yè)怎么能上市呢？

“我們是集體所有企業(yè)，不是民營企業(yè)。”創(chuàng)業(yè)時(shí)的紅帽子給了魯冠球回旋余地，幾經(jīng)努力之后，萬向被列為當(dāng)時(shí)唯一一家來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)的上市試點(diǎn)企業(yè)。

    但一場突如其來的政治風(fēng)波推遲了魯冠球的資本之路。魯冠球派人提前去銀行把給工人發(fā)工資的錢取了出來。“就怕錢發(fā)不出來，影響工人生產(chǎn)。不管以后怎么樣，人還是要吃飯，要搞經(jīng)濟(jì)，我的生產(chǎn)就不能停�！濒敼谇蛘f。

    好在改革的方向并沒有就此扭轉(zhuǎn)。此時(shí)的萬向走過了它的第一個(gè)重要階段。在產(chǎn)權(quán)這一條主線之外，萬向也在業(yè)務(wù)上從創(chuàng)業(yè)第一個(gè)10年中無所不包的“打鐵鋪”轉(zhuǎn)向“生產(chǎn)專業(yè)化、管理現(xiàn)代化”。

    1992年，鄧小平的南巡將改革再次推向高潮。翌年，魯冠球終于圓了上市夢，萬向成為第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。同一年，萬向?qū)⒖倧S制改為集團(tuán)制，經(jīng)營權(quán)力下放，使得企業(yè)上下“人人頭上一方天，個(gè)個(gè)爭當(dāng)一把手”。當(dāng)年，《現(xiàn)代企業(yè)制度》發(fā)布，魯冠球?qū)φ湛戳丝矗�發(fā)現(xiàn)自己的集團(tuán)制正是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心制度。

    跨向資本市場的同時(shí)，魯冠球也開始將眼光瞄向海外。1994年，經(jīng)國家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)，萬向在美國設(shè)立公司。魯冠球創(chuàng)辦萬向美國公司時(shí)訂了三大目標(biāo): 第一，在美國樹立萬向形象，把產(chǎn)品打入通用、福特、克萊斯勒等主流市場；第二，搜集信息，及時(shí)反饋給集團(tuán)，以拓展新的領(lǐng)域；第三，優(yōu)化組合國際資源，尤其是要讓國際資本為我所用�，F(xiàn)在來看，魯冠球當(dāng)年的三大目標(biāo)都得以實(shí)現(xiàn)。

    同一年，十四屆三中全會通過了《關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的若干意見》。也是在這一年，魯冠球23歲的兒子魯偉鼎正式出任萬向集團(tuán)總裁，負(fù)責(zé)萬向集團(tuán)的日常經(jīng)營。

    1990年至1999年是萬向的第三個(gè)發(fā)展階段，魯冠球通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使萬向步入“企業(yè)集團(tuán)化、經(jīng)營國際化”。萬向也從原先國內(nèi)同行業(yè)排名50多位發(fā)展成為業(yè)內(nèi)一枝獨(dú)秀，占據(jù)國內(nèi)市場一半以上份額，并在美國等8個(gè)國家擁有自己的公司，成為通用、福特等國際一流整車廠的配套合作企業(yè)。

    1999年后，萬向集團(tuán)實(shí)施“資本式經(jīng)營、國際化運(yùn)作”戰(zhàn)略，不僅成為中國最大的汽車零部件企業(yè)，而且穩(wěn)步進(jìn)入金融、農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域。2000年和2001年兩年間，萬向一口氣吃下了三家上市公司，其中2001年以較低價(jià)格收購美國納斯達(dá)克上市公司UAI，開創(chuàng)了中國民營企業(yè)收購海外上市公司的先河。

    2002年，萬向集團(tuán)旗下的萬向控股、萬向錢潮和萬向集團(tuán)分別按40%、30%、30%的比例出資共同組建了浙江省第一家財(cái)務(wù)公司——“萬向財(cái)務(wù)”。同年，萬向控股以1.2億元投資民生人壽保險(xiǎn)，持有14.47%的股權(quán)，與泛海集團(tuán)并列為第一大股東。此后兩年，萬向又分別成為浙江省工商信托投資股份有限公司的最大股東和浙商銀行并列第一大股東。

    在這一年，萬向研制的萬向空間太陽能硅片被神舟五號載人飛船采用。全球最大的一級供應(yīng)商“百年老店”洛克福特公司和美國歷史最悠久的軸承生產(chǎn)企業(yè)之一GBC公司，也成為了魯冠球的囊中之物。

    在2005年國家開始對土地、銀行以及重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控之下，魯冠球著手積極進(jìn)軍礦產(chǎn)資源和遠(yuǎn)洋漁業(yè)。2007年，萬向成功拿到成品油進(jìn)口和國內(nèi)批發(fā)零售資格；同時(shí)東進(jìn)朝鮮開發(fā)惠山青年銅礦，收購美國AI公司，萬向整合國際資源的跨國公司形成雛形。

    多元化對中國企業(yè)來講并不陌生，但萬向展現(xiàn)出來的如此壯闊而又穩(wěn)健的局面，卻著實(shí)令人驚訝。

    “人有多大本領(lǐng)就配置多大的資源，萬向近40多年發(fā)展有了實(shí)力、有了信譽(yù)，我要做更大的產(chǎn)業(yè)，更有效益的產(chǎn)業(yè)。”魯冠球語氣豪邁地對《商務(wù)周刊》指出，中國經(jīng)濟(jì)的下一個(gè)30年，是一個(gè)資源加速向優(yōu)勢企業(yè)集中、更注重發(fā)展質(zhì)量和效率的30年。他相信，萬向有足夠的實(shí)力在這場博弈中繼續(xù)前進(jìn)。