柳傳志對自己也有個評價，認為自己較強的環(huán)境適應(yīng)能力，或者說與時俱進的能力，是取得成功的一個很重要因素。這是一個很到位的自我評價。事實上在最近的10年里，柳傳志在很多商業(yè)領(lǐng)域的實踐和探索都開創(chuàng)了風氣之先，從而深刻影響了中國企業(yè)界，也讓他終煉成教父級的聲望。

過去的10年，中國發(fā)生了天翻地覆的變化。大部分人在這10年里買了自己一生中第一輛車、第一套房，中國已經(jīng)擁有了為數(shù)不少的“世界領(lǐng)先”甚至“世界第一”的企業(yè)，聯(lián)想收購了IT行業(yè)的鼻祖——IBM的PC業(yè)務(wù)，這在10年前，都是不可想象的事情。我們每個人都應(yīng)該感到幸運，能夠參與、見證這個大時代。和每一段歷史一樣，所有的驚濤駭浪在經(jīng)歷的時候都是平平無奇、輕描淡寫，只有在回首往事的時候，才發(fā)現(xiàn)我們曾經(jīng)一起走過了怎樣一段波瀾壯闊的歲月。10年已經(jīng)足夠長，完全可以讓我們撥開時間的迷霧、忽略短期的干擾，來審視一下歷史發(fā)展的波形，印證一些我們一直在思考的問題。

1998年，新任總理朱镕基召見柳傳志，向他了解中國企業(yè)存在的問題，柳傳志直言不諱地說，國家的政策和制度不斷地變化，給企業(yè)帶來了巨大的政策風險，讓他們這些做企業(yè)的常常感到戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

柳傳志說這番話有可能是在給他正在做的聯(lián)想改制埋了個伏筆。1997年，他剛剛在公司成立職工持股會，說服財政部和國有資產(chǎn)管理局同意將國有股的35%股權(quán)出讓給聯(lián)想的員工。這是他以“拐大彎”的方式，通過精心的設(shè)計策劃和十幾年堅持不懈的努力，才達成的成果。但他心里還不踏實，那時候柳倪之爭還未結(jié)束，倪光南告他造成巨額國有資產(chǎn)流失。直到1999年這件事才結(jié)案，上級通過調(diào)查認定柳傳志是清白的，倪光南從聯(lián)想出局。

在過去的10年里，國企改制和國退民進是中國經(jīng)濟發(fā)展進程中的一大主線。按照一些學者的觀點，中國公司的變革如果按主題來分界，1998年正好是一條分界線，此前的主題是經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，此后則是產(chǎn)權(quán)的重組與清晰化。但后者的改革一直是在政策界定混沌不清的環(huán)境下進行的。因此，這里既充滿了可鉆的政策漏洞，也布滿了政策陷阱和風險。

在這場企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的浪潮中，為數(shù)不少的優(yōu)秀企業(yè)家，如健力寶的李經(jīng)緯、伊利的鄭俊懷、科龍的潘寧等都栽了跟頭，前兩個鋃鐺入獄，后一個黯然遠走加拿大，而海爾、長虹、海信、春蘭等企業(yè)的改制方案都先后被叫停，中途夭折。

在復(fù)雜的環(huán)境和巨大的風險下，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革無疑是一場冒險游戲。但在明晰聯(lián)想的股權(quán)上，柳傳志卻表現(xiàn)出了超人一等的政治家般的謀略和遠見，以及與現(xiàn)行體制周旋的決心與耐心。“既要改革，還不能做改革的犧牲者”，這是他給產(chǎn)權(quán)改革所定的原則。2000年，聯(lián)想職工持股會擁有的35%股權(quán)分紅正式派發(fā)，柳傳志和與他一起創(chuàng)業(yè)的伙伴們一夜之間成為千萬富翁。  

同樣以“拐大彎”的方式，2000年，柳傳志在自己56歲，離國家規(guī)定的退休年齡還差四年的時候，就平滑妥善地解決了接班人問題。而與柳傳志聲望相當?shù)耐瑫r代企業(yè)家，如華為的任正非、海爾的張瑞敏等，至今接班人問題仍然懸而未解，成為影響企業(yè)未來走向的一大隱患。

2000年是柳傳志24年從商史的一道分水嶺，這一年，柳傳志將聯(lián)想一分為二，分別交給了他精心培養(yǎng)的兩位接班人楊元慶和郭為，自己則“退居二線”。

在外界看來，柳傳志時代將自此謝幕，之后他將放馬南山，頤養(yǎng)天年，以高爾夫和旅游作伴。但誰也沒想到他在半退休狀態(tài)下，在聯(lián)想控股——這家代表大股東中國科學院，從聯(lián)想集團和神州數(shù)碼每年獲取分紅的母公司里，又開創(chuàng)出一片全新的事業(yè)，再造出多個“新聯(lián)想”。自己也漂亮地完成了從一個實業(yè)家向一個長袖善舞的資本家的轉(zhuǎn)變。 
   

現(xiàn)在的聯(lián)想控股，已經(jīng)確立了風險投資、房地產(chǎn)和并購?fù)顿Y三大業(yè)務(wù)方向以及與之相對應(yīng)的聯(lián)想投資、融科智地和弘毅投資三間子公司，推出了三位新的領(lǐng)軍人物：朱立南、陳國棟和趙令歡。三家公司在各自的領(lǐng)域都運作得風生水起，尤其是兩家投資公司，在VC和PE領(lǐng)域都已是本土最頂尖的機構(gòu)。

不能不著重提一下弘毅投資，這家2003年成立的PE，眼下風頭正勁，共管理著三期基金，總規(guī)模超過55億元人民幣。2003年1月至今，弘毅投資已先后在金融、建材、醫(yī)藥、裝備機械、消費品、連鎖服務(wù)等多個行業(yè)累計投資12個項目，被投企業(yè)資產(chǎn)總額高達404億元，其中被投企業(yè)又以國企為主。柳傳志憑借他敏銳的政治和商業(yè)嗅覺，及時地捕捉到了國企改革進程中蘊藏的巨大機會。又以聯(lián)想和其個人的聲望及聯(lián)想的國有民營背景為依托，在這場商業(yè)游戲中左右逢源，勢如破竹。

2004年12月8日，柳傳志讓自己的聲望達到了頂點。這一天，他在數(shù)百個中外記者面前，代表聯(lián)想集團在收購IBMPC的文件上簽字，震驚全世界。這一刻也在中國企業(yè)走出國門、實施海外收購的進程中標注上了里程碑式的意義。此后經(jīng)過三年的艱難整合，“新聯(lián)想”止住虧損，業(yè)務(wù)步入良性循環(huán)，已成功跳出全球跨國并購成功率不足30%的怪圈。

富有戲劇性的是，20年前，他和他的伙伴們正是以IBM的代理商開始了創(chuàng)業(yè)的歷程。這是一個完美的歷史巧合。

縱觀柳傳志24年的創(chuàng)業(yè)歷史，對政治的諳熟，對環(huán)境變遷的敏感和適應(yīng)，超強的學習能力，讓其雖屢遇險灘，卻總能化險為夷，屹立不倒，成為貫穿中國改革開放30年的第一代企業(yè)家中的“常青樹”。

萬通董事局主席馮侖評點中國當代企業(yè)家，戲稱柳傳志作為中國企業(yè)領(lǐng)袖，已經(jīng)可以把自己的像掛在墻上供人頂禮膜拜，換句話說，他已經(jīng)是中國企業(yè)家中教父級的人物。