在國(guó)外流傳著這樣的故事：20世紀(jì)40年代末，在土霉素專利獲得批準(zhǔn)的前一個(gè)星期，即將逝世的JohnSmith在病榻中語(yǔ)重心長(zhǎng)地對(duì)接班人說(shuō)，如果這次利用土壤研發(fā)的土霉素項(xiàng)目有進(jìn)展，千萬(wàn)不要再犯我們?cè)谇嗝顾禺a(chǎn)品上犯過(guò)的錯(cuò)誤，把產(chǎn)品交給人家賣。這次要讓我們自己來(lái)賣。

    為什么要自己來(lái)賣產(chǎn)品？因?yàn)樽约嘿u產(chǎn)品可以獲得高額利潤(rùn)并保持了與消費(fèi)者的聯(lián)系。臺(tái)灣的企業(yè)家施正榮先生發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品作業(yè)鏈-利潤(rùn)率的“微笑曲線”模型，被廣大經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理學(xué)家以及企業(yè)家所關(guān)注。因?yàn)槲⑿η�線回答了為什么要自己去賣產(chǎn)品！它以利潤(rùn)為縱坐標(biāo)，產(chǎn)品的作業(yè)鏈為橫坐標(biāo)，從左到右依次是產(chǎn)品的研究、開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)（制造與加工）、分銷、銷售、品牌。這七大作業(yè)鏈的利潤(rùn)連成的曲線呈兩端高，中間低，好似微笑的曲線。引申到產(chǎn)業(yè)鏈中的微笑曲線，其大意是，在當(dāng)今世界的產(chǎn)業(yè)鏈中，研發(fā)、生產(chǎn)、行銷諸環(huán)節(jié)的附加值曲線呈現(xiàn)兩端高而中間低的形態(tài)，即研發(fā)和行銷環(huán)節(jié)附加值高、制造加工環(huán)節(jié)附加值低，大體呈“Ｖ”形，很像人笑時(shí)嘴的形狀。微笑曲線得到大量國(guó)際貿(mào)易數(shù)據(jù)的印證：在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，高端環(huán)節(jié)獲得的利潤(rùn)占整個(gè)產(chǎn)品利潤(rùn)的９０％—９５％，而低端環(huán)節(jié)只占５％—１０％。目前，我國(guó)一些加工貿(mào)易企業(yè)獲得的利潤(rùn)甚至只有１％—２％。在這個(gè)曲線中，一頭是研發(fā)、設(shè)計(jì)，另一頭是銷售、分銷，中間是加工生產(chǎn)。一般而言，處在兩頭的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率在20％至25％之間，而處在中間的加工生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)率只有5％。因此如果說(shuō)創(chuàng)新與研發(fā)是企業(yè)與生俱來(lái)的基因，通過(guò)自己的營(yíng)銷隊(duì)伍來(lái)建立自己的品牌，則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。外國(guó)的企業(yè)無(wú)論是原研還是仿制，都是自己建立銷售與市場(chǎng)隊(duì)伍，很少象我國(guó)的企業(yè)把產(chǎn)品底價(jià)進(jìn)行外包給別人去賣，我國(guó)企業(yè)傾向通過(guò)招商把產(chǎn)品賣出去。

    我國(guó)企業(yè)為什么要放棄自己去賣產(chǎn)品呢？因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)缺乏銷售隊(duì)伍管理的教育，他們沒(méi)有科學(xué)的銷售隊(duì)伍管理理論，對(duì)銷售隊(duì)伍的管理有畏懼感。黃德華老師研究發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樵诠芾眍I(lǐng)域也存在微笑曲線。如果把產(chǎn)業(yè)鏈作為橫坐標(biāo)，管理成本（或難易）作為縱坐標(biāo)，我們就可以得出企業(yè)管理領(lǐng)域的微笑曲線。企業(yè)活動(dòng)的管理難度高的在曲線的兩端，難度低在曲線中間，兩端是研發(fā)管理與行銷管理，中間是生產(chǎn)加工管理。黃德華在生產(chǎn)車間呆過(guò)一年，在研究所呆過(guò)一年，在銷售領(lǐng)域呆過(guò)14年。16年企業(yè)的實(shí)踐告訴黃德華，行政人員與生產(chǎn)人員相對(duì)比較容易管理，但是研發(fā)人員和營(yíng)銷人員很難管理。因?yàn)檫@兩類人都是自由度很高且依賴知識(shí)運(yùn)作的人，研發(fā)人員不是一兩天就可以看到其研究成果，研究創(chuàng)意在大腦。而銷售人員不是在企業(yè)內(nèi)部辦公，他們經(jīng)常在客戶那里從事銷售工作，工作過(guò)程不可控制，銷售技能在大腦。故研發(fā)人員與銷售人員管理難度大，管理成本高。很多企業(yè)家對(duì)黃德華說(shuō)，在企業(yè)中，只要生產(chǎn)開工正�；�了，生產(chǎn)管理就變得容易了。而銷售管理就不一樣，現(xiàn)在的銷售員很難管理。我們知道貼牌生產(chǎn)不好，也試過(guò)自己來(lái)銷售產(chǎn)品，我自己去賣產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題，但是組建一支行商隊(duì)伍卻“頭大”。郎咸平教授對(duì)輝瑞公司的產(chǎn)業(yè)成本結(jié)構(gòu)分析發(fā)現(xiàn)，輝瑞公司的研發(fā)成本為產(chǎn)業(yè)鏈的7%，制造成本為23%，銷售成本為70%。銷售成本高，說(shuō)明銷售非常重要，管理好高成本的部分，就抓住關(guān)鍵，就容易獲得高額利潤(rùn)。銷售隊(duì)伍的管理難度大和管理成本高是我國(guó)企業(yè)，尤其是浙江企業(yè)放棄自己建立銷售隊(duì)伍去賣產(chǎn)品的原因。盡管浙江企業(yè)家自己賣產(chǎn)品的能力很強(qiáng)，也知道自己賣產(chǎn)品的好處，但是苦于管理難度大，成本高，只好望洋興嘆。我們民營(yíng)企業(yè)的最大短板就是銷售隊(duì)伍的專業(yè)管理能力薄弱。如果我國(guó)企業(yè)可以用先進(jìn)的銷售隊(duì)伍管理理論武裝自己，提高自身的銷售隊(duì)伍管理水平，那么就可以降低銷售隊(duì)伍管理難度，獲得高額的銷售隊(duì)伍帶來(lái)的利潤(rùn)率，并掌控消費(fèi)者需求與市場(chǎng)需求的變化，為建立強(qiáng)大的品牌奠定基礎(chǔ)。
那些把產(chǎn)品外包給外資商業(yè)去賣或通過(guò)招商讓渠道商代理的企業(yè)，則遠(yuǎn)離了消費(fèi)者，也就遠(yuǎn)離了市場(chǎng)。結(jié)果對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng)反應(yīng)緩慢。渠道商或代理商不進(jìn)貨，企業(yè)的產(chǎn)品就無(wú)法賣出去。這就是OEM模式的風(fēng)險(xiǎn)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況下，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)作有決定性的破壞性影響。那些有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的企業(yè)，一般都是走自己建立銷售隊(duì)伍與經(jīng)銷渠道相結(jié)合模式，通過(guò)這支“銷售特使”隊(duì)伍來(lái)影響終端客戶的購(gòu)買行為，并把終端客戶，尤其是消費(fèi)者的需求信息源源不斷地反饋給企業(yè)，而產(chǎn)品實(shí)體物流與配送部分交給經(jīng)銷商去來(lái)完成，盡最大精力提升銷售隊(duì)伍管理的技能，通過(guò)銷售額與銷售實(shí)力建立真正屬于自己的消費(fèi)者忠誠(chéng)的品牌。當(dāng)自己管理銷售隊(duì)伍的能力成了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，要加快往品牌隊(duì)伍的管理；當(dāng)銷售隊(duì)伍與品牌隊(duì)伍的管理都具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這時(shí)候可以考慮把經(jīng)銷商所履行的物流與配送職能也拿過(guò)來(lái)自己做，建立商務(wù)隊(duì)伍。在我國(guó)，能把產(chǎn)品作業(yè)鏈中右端三塊利潤(rùn)通吃的企業(yè)很少，這是我國(guó)企業(yè)未來(lái)要努力的地方。我國(guó)在國(guó)內(nèi)成功的企業(yè)中，有一定的銷售隊(duì)伍管理經(jīng)驗(yàn)（我們通常說(shuō)市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)），就紛紛走出國(guó)門，建立龐大的銷售隊(duì)伍，結(jié)果銷售管理成本急劇上升。這就說(shuō)明我國(guó)企業(yè)的銷售隊(duì)伍管理水平離發(fā)達(dá)國(guó)家的要求有差距，或者說(shuō)我們的銷售隊(duì)伍管理不夠扎實(shí)，可能是經(jīng)驗(yàn)偏多，可以復(fù)制的科學(xué)偏少。

    經(jīng)商能力很強(qiáng)，不等于經(jīng)商隊(duì)伍管理能力很強(qiáng)；對(duì)賣東西在行，不見得對(duì)管理賣東西的人很在行；坐著等客人上門賣東西的能力很強(qiáng)，不見得主動(dòng)拜訪客戶把東西賣給他們的能力很強(qiáng)。管理那些主動(dòng)出擊的銷售隊(duì)伍的能力才是真正的本事。舉例來(lái)說(shuō)，銷售薪酬的設(shè)計(jì)是銷售隊(duì)伍管理的最重要的能力，有一位經(jīng)商能力很強(qiáng)的香港人，設(shè)計(jì)其公司的銷售隊(duì)伍薪酬是這樣的：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎(jiǎng)金組成。薪酬條例規(guī)定：1，基本原則：不同產(chǎn)品有不同的起獎(jiǎng)線；超過(guò)起獎(jiǎng)線的部分，每盒以固定金額折算成獎(jiǎng)金，不封頂；銷售完成率低于70%，沒(méi)有獎(jiǎng)金；70%<銷售總額<100%時(shí)，完成率需要作為獎(jiǎng)金系數(shù)；銷售總額>100%時(shí)，以100%計(jì)算；2，產(chǎn)品起獎(jiǎng)點(diǎn)及單盒計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：A產(chǎn)品起獎(jiǎng)點(diǎn)：銷售完成率70%，每盒23元；銷售完成率90%，每盒35元。3，每季度考核一次，下季度逐月發(fā)放。這種傭金與獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？假設(shè)季度銷售指標(biāo)為600合，目前市場(chǎng)實(shí)際銷售起點(diǎn)是400盒/季度，那么實(shí)際工作中會(huì)怎樣呢？很有可能是：第一個(gè)月30盒，第二個(gè)月50盒，第三個(gè)月70盒，第四個(gè)月200盒，第五個(gè)月300盒，第六個(gè)月500盒，第七個(gè)月20盒，第八個(gè)月10合，第九個(gè)月20合……,于是就出現(xiàn)了曲棍球棒現(xiàn)象，這個(gè)現(xiàn)象對(duì)企業(yè)殺傷力很強(qiáng)，累積銷售量沒(méi)有增加或增加不多，但是企業(yè)支付的獎(jiǎng)金卻增加不少。為什么呢？比如阿材銷售員三個(gè)季度總量如果為1200盒，平均每季度400盒，理應(yīng)每季度獎(jiǎng)金為0，但是實(shí)際情形是，阿材的第一個(gè)季度獎(jiǎng)金為0，第三個(gè)季度獎(jiǎng)金也為0，但是第二個(gè)季度獎(jiǎng)金為35000元。結(jié)果就是阿材只是玩了數(shù)字游戲，企業(yè)就得多付35000元。為什么會(huì)這樣？因?yàn)榈谝患径饶锚?jiǎng)金有困難，即使努力做到450盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度訂單滯后或第三季度訂單提前，獎(jiǎng)金就可以達(dá)到35000元。而且不需要努力去增加每季度50盒，如果銷售指標(biāo)的分配中有棘輪效應(yīng)，那銷售員阿材就更不會(huì)去努力增加50盒/季度。對(duì)順境中的企業(yè)，可能會(huì)承受這樣的損失，但是當(dāng)企業(yè)處于逆境中來(lái)說(shuō)，肯定是一個(gè)災(zāi)難。如果順境中的企業(yè)有200個(gè)銷售代表都這樣做，那么企業(yè)就要多付出700萬(wàn)獎(jiǎng)金，而且銷售員拿了這700萬(wàn)獎(jiǎng)金，不會(huì)說(shuō)公司好，只會(huì)在內(nèi)心說(shuō)公司管理層愚蠢。
更為嚴(yán)重的是曲棍球棒現(xiàn)象將大大增加供應(yīng)鏈中的管理成本，并由此產(chǎn)生了供應(yīng)過(guò)程中的牛鞭效應(yīng)，更為可怕的是讓銷售隊(duì)伍養(yǎng)成了鉆空子的文化。
    通過(guò)對(duì)在華外資企業(yè)的研究，黃德華發(fā)現(xiàn)他們很少會(huì)把產(chǎn)品交給別人賣，都是通過(guò)自己的銷售隊(duì)伍來(lái)賣，都是走依靠自身力量，建立誠(chéng)信、專業(yè)、高效的外勤銷售隊(duì)伍的道路。因?yàn)殇N售隊(duì)伍就是一步一步攻占并守住陣地的步兵，沒(méi)有營(yíng)銷的支持，步兵的進(jìn)攻所遭受的代價(jià)不可估量，但是沒(méi)有銷售隊(duì)伍，就不可能有對(duì)陣地的實(shí)際占領(lǐng)。曾有這樣的俗話�。轰N售隊(duì)伍興，而企業(yè)興！未來(lái)的成功企業(yè)會(huì)管理好銷售隊(duì)伍的規(guī)模結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、銷售指標(biāo)分配、銷售區(qū)域規(guī)劃、銷售薪酬設(shè)計(jì)、銷售績(jī)效評(píng)估和銷售接班人等問(wèn)題，抑制棘輪效應(yīng)、邊際遞減效應(yīng)、曲棍球棒效應(yīng)和卡尼曼損失厭惡效應(yīng)，防止俄羅斯套娃現(xiàn)象、TOPK匹配失調(diào)和知覺(jué)歸因失調(diào)。未來(lái)的中國(guó)企業(yè)將贏在銷售隊(duì)伍管理，會(huì)在微笑曲線的右端獲得突破性進(jìn)展。